L’optimisation de la gestion de la relation client à distance est un défi permanent qui anime les services client de nombreuses entreprises. Trois leviers sont possibles : les technologies support, les processus et les ressources humaines.
Au sein d’un centre d’appels, l’agent est identifié par le client comme étant le représentant de l’entreprise, et joue donc un rôle essentiel dans l’atteinte de la satisfaction client et influe directement sur l’image de la société.
Il est donc nécessaire de valoriser son rôle afin de maximiser la qualité de service rendue au client et aussi maintenir une stabilité dans les effectifs. Un départ provoquant la formation de nouveaux agents, donc des coûts en hausse.
Le défi aujourd’hui est de pouvoir proposer une organisation de centre d’appels qui intègre cette double problématique (QS et turn-over). Une étude conjointe de l’Ecole Centrale de Paris et d’un opérateur téléphonique français a analysé les effets d’une des réponses à cette problématique: « l’organisation par portefeuille ».
Ce mode d’organisation se décline de la manière suivante : l’ensemble des agents est divisé en équipes indépendantes. Les équipes sont homogènes concernant leur nombre et leurs compétences. En d’autres termes, il n’y a pas de spécificités d’une équipe à l’autre.
Dans ce mode, en plus de partitionner les agents (méthode déjà largement répandue), il y a aussi un partitionnement des clients en portefeuille. En procédant de la même manière, les portefeuilles sont homogènes en termes de volume d’appels (statistiquement).
Avec cette organisation, quand un appel appartenant à un portefeuille arrive, il est routé vers l’équipe qui en a la gestion. Le traitement de l’appel ne diffère en rien d’un traitement type dans une organisation globale. La nouvelle organisation équivaut à faire fonctionner n nombres de plus petits centres d’appels. Il est essentiel de souligner que dans cette organisation, toutes les équipes et les clients regroupés en portefeuilles ont le même comportement statistique.
Une telle approche est née de l’industrie et peut parfaitement s’adapter au secteur des activités de services et notamment aux centres d’appels. Développée dans l’œuvre « World Class Manufacturing » de Schonberger, spécialiste reconnu en organisation d’entreprises industrielles et de services, il précise que l’organisation cellulaire crée des pôles de responsabilisation là où il n’en existait pas auparavant. Chaque manager de cellule peut être chargé d’améliorer la qualité, réduire les coûts ou les délais, etc.
Les coûts de la mise en place de ce système sont peu élevés surtout si on oppose aux coûts, le bénéfice combiné d’une qualité de service améliorée, une baisse significative des rappels clients et un turn over agent moindre.
En passant d’une organisation globale à une organisation en cellules de plus petites tailles, cela permet un management humain plus fin. La motivation et la responsabilisation des équipes se mesurent de façon quantitative (temps de traitement) et qualitative (appels aboutis à la cellule et qualité de traitement). Ces résultats peuvent ensuite être utilisés de manière ciblée pour le management des cellules. Grâce à la relation privilégiée entre l’équipe et le portefeuille, un client insatisfait de la réponse donnée par un agent, rappellera cette même cellule et c’est uniquement celle-ci qui en supportera les conséquences. De plus, l’homogénéité des cellules permet une comparaison de performance entre elles et crée ainsi la compétition. Les primes peuvent alors être attribuées aux agents selon les résultats de toute la cellule.
En synthèse, ces facteurs ont pour effet une amélioration globale de l’efficacité quantitative et qualitative des agents, grâce à un management humain et statistique plus précis et une compétition saine. Le résultat est une volonté de satisfaire le client et donc par conséquent une satisfaction client accrue.
Cette approche à été mise en place par un opérateur téléphonique français qui a pu mesurer les résultats. La qualité dans le traitement de l’appel a réduit les rappels clients de 25%. La proportion d’appels abandonnés (à cause des files d’attente trop longues ou un SVI en dissuasion) a été divisée par 2. Aucune embauche supplémentaire n’a été nécessaire malgré l’accroissement total des clients de 15%.
Ces résultats étayent de façon empirique les bénéfices d’une telle structure.
